19 - organizzazione

Un elemento caratterizzante l’evoluzione della Regione Lombardia nell’ultimo decennio è sicuramente rappresentato dal rilievo attribuito al tema della “modernizzazione della macchina amministrativa”. A partire dall’approvazione della l.r. n. 16/1996 (Ordinamento della struttura organizzativa e della dirigenza della giunta regionale) è stato infatti attivato un percorso di trasformazione del modello organizzativo dell’ente senza precedenti per intensità e continuità di investimento¹.
    I primi anni Novanta ci avevano consegnato una Regione in buona misura “appesantita” da un lungo periodo di crescita dimensionale, progressiva articolazione della struttura organizzativa (si pensi che nel 1994 esistevano 16 coordinamenti, 133 servizi e 484 uffici), complesse e rigide procedure amministrative, un sistema di responsabilizzazione fortemente legato agli atti e agli adempimenti, un’anomala crescita delle posizioni dirigenziali (pari, sempre nel 1994, a 617).
    La riforma del 1996 segna un primo importante momento di discontinuità, in linea con i principi e gli orientamenti espressi dal d.lgs. n. 29/1993 e con la collegata stagione di cambiamenti, definendo alcuni dei pilastri sui quali si sarebbe, negli anni successivi, costruito il nuovo modello organizzativo:

• la separazione tra le responsabilità di indirizzo e controllo proprie della politica e l’autonomia gestionale riconosciuta al management;
• la semplificazione delle strutture (attraverso interventi di razionalizzazione nei criteri di distribuzione delle competenze, accorpamento e soppressione di unità organizzative esistenti) e la revisione dei processi gestionali (primo fra tutti il processo generale di programmazione e controllo);
• la crescente attenzione alla “dimensione orizzontale” dell’organizzazione, ovvero al coordinamento, a tutti i livelli, tra diversi ambiti, politiche e funzioni, cercando in questo di superare la tradizionale frammentazione per settori, unità organizzative, singole fasi procedurali;
• il potenziamento e la trasformazione del ruolo degli organi di staff, valorizzandone le funzioni di programmazione, sviluppo e innovazione, rispetto al più tradizionale sbilanciamento su aspetti di supporto amministrativo e operativo;
• il ripensamento complessivo delle politiche della dirigenza, per quanto riguarda i meccanismi di assegnazione degli incarichi, responsabilizzazione, valutazione e retribuzione.

Soprattutto la riforma del 1996 segna una discontinuità nella stessa concezione degli interventi di adeguamento dell’organizzazione, configurandosi come il punto di partenza di un percorso che definitivamente abbandona l’idea del cambiamento come evento di natura straordinaria (che trova sintesi in un provvedimento legislativo), sostituendola con una visione del cambiamento stesso quale processo di apprendimento, continua innovazione, maturazione di nuove idee, valori e modalità di azione.
    Numerose sono state in questi anni le innovazioni concretamente introdotte:

• il ridisegno dell’architettura organizzativa complessiva, attraverso la definizione delle Direzioni Generali in stretto collegamento con le politiche di intervento regionali e le esigenze di rinnovamento ed efficiente gestione dell’ente;
• l’adeguamento del sistema dei ruoli di direzione, attraverso l’introduzione della figura del Segretario generale, dei Direttori generali (nominati con contratti di diritto privato a termine), la specifica responsabilizzazione dei dirigenti e dei livelli intermedi;
• l’introduzione di luoghi ed organismi di coordinamento, finalizzati a conferire unitarietà e coesione all’azione regionale, primi fra tutti il Codige (Comitato dei direttori generali) e il Codift (Comitato di coordinamento delle funzioni trasversali);
• la concreta attuazione del principio della trasversalità, assunto quale metodo di lavoro fondamentale per il buon funzionamento e lo svolgimento delle diverse funzioni dell’ente;
• la diffusione, più in generale, di metodi e pratiche di team working, attraverso l’aggregazione di competenze e professionalità finalizzata al raggiungimento di specifici obiettivi e lo sviluppo di una consuetudine al confronto diretto e al lavoro comune sui problemi, rispetto al tradizionale sistema di relazioni gerarchiche e formalizzate;
• il passaggio da una “gestione organizzata” degli strumenti relativi al personale al concetto di “organizzazione”, passaggio che si è concretizzato attraverso una serie di strumenti quali la razionalizzazione delle delibere organizzative (solo quattro all’anno), l’istituzione delle “aree” (momenti collegiali ad alto carattere trasversale e strategico con competenze decisionali), la fusione delle funzioni di organizzazione e di gestione del personale (risalente al 2001) per una gestione del personale funzionale al raggiungimento degli obiettivi, la razionalizzazione della gestione dei sistemi informativi secondo una visione di insieme, etc.;
• l’investimento sulla comunicazione interna, alla quale è stata dedicata un’apposita struttura a partire dall’anno 2002, e che negli ultimi anni ha visto un notevole sviluppo (attraverso strumenti quali il portale Intranet, l’house organ, le mailing dirette ai dipendenti, etc.) teso al miglioramento del “clima” e del benessere organizzativo;
• la modifica della struttura delle retribuzioni, recependo le innovazioni introdotte dai contratti di lavoro nazionali e attribuendo una certa enfasi, in particolare per quanto riguarda i dirigenti, a politiche di differenziazione retributiva ed ai meccanismi premianti collegati ai risultati;
• la correlata introduzione e messa a regime di sistemi strutturati di valutazione delle performance, all’interno di una logica sempre più orientata al lavoro per obiettivi e alla valorizzazione delle responsabilità;
• la sperimentazione di forme flessibili di impiego, attraverso il superamento del tradizionale rapporto di lavoro a tempo indeterminato e l’introduzione di contratti a termine, contratti di formazione lavoro, forme di lavoro interinale, etc.;
• una politica complessiva di contenimento dell’organico, in particolare attraverso la riduzione del numero dei dirigenti in servizio (più che dimezzati nell’arco di un decennio) e del personale con bassi livelli di specializzazione;
• la particolare enfasi posta sui temi della crescita e responsabilizzazione dei livelli intermedi dell’organizzazione, attraverso specifici investimenti sull’”area quadri”;
• l’introduzione di una logica di gestione dinamica e riqualificazione del personale, anche attraverso la costruzione e lo sviluppo di un sistema informativo di organizzazione dello stesso.

È evidente l’interesse di procedere dal modello burocratico a principî e soluzioni di natura manageriale. Ciò non significa che il lavoro possa considerarsi finito e che i risultati conseguiti siano tutti da considerarsi pienamente soddisfacenti. La Regione di oggi si presenta certamente con una organizzazione più moderna e al passo con i tempi, senza per questo che non si continuino a manifestare rischi di eccessivo appesantimento procedurale, lentezza decisionale, non definitivo superamento di logiche e concezioni garantiste ed egualitaristiche del passato; tutti aspetti che spesso configurano ostacoli significativi ad un ulteriore accelerazione del processo di trasformazione intrapreso.
    Soprattutto - e questo riguarda in particolare l’ultima fase di evoluzione dell’ente - all’enfasi progressivamente attribuita ad una rilettura del ruolo regionale nella prospettiva della governance corrisponde, sul piano organizzativo, la sfida di integrare i tradizionali processi di razionalizzazione interna con il tema della gestione delle relazioni con i principali interlocutori rilevanti. Ciò anche al fine di garantire alla Regione un ruolo efficace di “governo” delle dinamiche evolutive del sistema socio-economico-territoriale.
    Ne consegue l’esigenza che, per il futuro, si affermino nuove logiche e modelli organizzativi in grado, sinteticamente, di garantire: grande flessibilità nell’impiego delle risorse; efficienza decisionale e adattabilità al cambiamento delle condizioni di contesto; alta specializzazione e competenza; capacità di operare in raccordo con altre organizzazioni (pubbliche e private).
    L’evoluzione verso modelli di “organizzazione professionale” (fondata su team flessibili e multidisciplinari altamente specializzati, un forte decentramento delle decisioni, il rilievo di relazioni informali e di fiducia, un alto commitment e senso di appartenenza, etc.), forme sempre più destrutturate (secondo la logica dell’organizzazione “piatta o snella”), un’enfasi crescente sulla responsabilizzazione per processi e progetti (rispetto alle più tradizionali funzioni), lo sviluppo ulteriore di logiche di networking (sino alla configurazione di veri e propri modelli organizzativi “a rete”), rappresentano sicuramente aree di investimento sulle quali la Regione sta operando e che la vedranno impegnata per il prossimo futuro.

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¹ Analisi comparative svolte nell’ambito del network “Regioni a confronto” promosso da SDA Bocconi, dimostrano come la Regione Lombardia si collochi nel ristretto novero di regioni italiane che con maggiore tempestività hanno colto l’esigenza di adeguare l’assetto organizzativo al fine di garantire un’effettiva ed efficace attuazione delle politiche di intervento.

Particolare rilievo nel processo di trasformazione della Regione Lombardia appare la politica complessiva di riorganizzazione dell’assetto delle aziende controllate e partecipate².
    In questa prospettiva, l’ente regione assume appieno le funzioni di capo-gruppo, rispetto ad un articolato insieme di organizzazioni, variamente configurate sul piano della forma giuridica, specializzate e responsabilizzate per ambito di intervento.
    Alla Regione monolitica e fortemente concentrata su aspetti di gestione amministrativa ed operativa, si è così progressivamente sostituita la concezione dell’ente regionale come costellazione di aziende (società di capitali ed enti strumentali) alle quali è stata progressivamente affidata la responsabilità di attuazione delle politiche e di gestione dei servizi.
    Restano in capo alla Regione, tradizionalmente intesa, le funzioni qualificanti di elaborazione delle politiche, traduzione in indirizzi e verifica sull’effettivo stato di attuazione degli stessi, controllo sugli standard di qualità ed efficienza garantiti dai soggetti gestori.
    Va in particolare segnalato che, nel corso del 2004, la Regione Lombardia ha provveduto ad elaborare proposte di adeguamento degli statuti di tutte le società di capitali controllate, non semplicemente in attuazione della nuova disciplina del diritto societario, ma più in generale nella prospettiva di riprogettazione del sistema complessivo di governance di gruppo.
    Al tempo stesso, si è proceduto alla definizione di ipotesi di revisione del sistema di relazioni con gli enti strumentali, ponendo particolare enfasi sugli aspetti di integrazione degli organismi dipendenti nel più ampio processo di pianificazione, programmazione e controllo regionale.

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² Gli enti e le società regionali, così come definiti nell’ultimo DPEFR, sono i seguenti: nell’area istituzionale: Lombardia Informatica SpA, l’Istituto regionale lombardo di formazione per l’amministrazione pubblica – IReF e l’Istituto regionale di ricerca della Lombardia – IReR; nell’area dello sviluppo socio-economico e culturale: Finlombarda SpA, Cestec SpA, Federfidi scarl, Agenzia regionale per il lavoro, Ente regionale per i servizi all’agricoltura e alle foreste – ERSAF, Fondazione Centro lombardo per l’incremento della floro-orto-frutticoltura “Scuola di Minoprio”; per l’area servizi alla persona: le Aziende sanitarie pubbliche, la Fondazione Centro nazionale di genetica molecolare, la Fondazione Iniziative e studio sulla multietnicità – ISMU, le Aziende lombarde di edilizia residenziale – ALER; ed infine per l’area territoriale: Infrastrutture lombarde SpA. Ferrovie Nord Milano Spa, Navigli lombardi scarl, Agenzia regionale per i porti di Cremona e Mantova, l’Agenzia regionale per la protezione dell’ambiente – ARPA, la Fondazione Lombardia per l’ambiente, la Fondazione IREALP.

Un limite tradizionale dei processi di riorganizzazione, in particolare all’interno del settore pubblico, è spesso quello dell’essere prevalentemente concentrati sugli aspetti statici e formalizzabili dell’assetto complessivo (il ridisegno dell’organigramma, la definizione di nuove regole, la semplificazione delle procedure, etc.). Minore enfasi, al contrario, è posta sull’organizzazione “in azione”, ovvero sul presidio degli aspetti dinamici che consentono ad un assetto più razionale di produrre concretamente i risultati attesi.
    L’esperienza della Regione Lombardia si segnala, su questo piano, per il particolare sforzo profuso nell’adeguamento del processo generale di pianificazione, programmazione e controllo.
    Costituiscono componente qualificante dell’esperienza maturata:

• un approccio alla programmazione fondato su principi e pratiche di condivisione, confronto, acquisizione di contributi, da parte dei principali interlocutori del sistema economico-sociale, attraverso l’attivazione di appositi organismi, tavoli e procedure di consultazione;
• l’idea guida del necessario e strutturato collegamento tra le scelte strategiche di indirizzo (il programma politico e la relativa articolazione) e gli obiettivi assegnati alle strutture organizzative per la conseguente attuazione;
• un’impostazione selettiva, tipica della programmazione strategica, fondata sull’individuazione delle priorità e sulla relativa articolazione in specifici progetti;
• una grande enfasi sull’attivazione di sistemi di controllo articolati sullo stato di attuazione dei programmi, il grado di raggiungimento degli obiettivi, i livelli di efficienza raggiunti;
• il collegamento dei sistemi di valutazione ed incentivazione all’effettiva produzione dei risultati programmati.

All’interno di tale impostazione un ruolo fondamentale ha assunto il Programma regionale di sviluppo (PRS) che, abbandonata la logica della programmazione centralizzata e razionale spesso risoltasi nella produzione di documenti di indirizzo generali e di esclusivo rilievo formale, declina le linee e priorità politiche e strategiche dell’ente secondo gradi di approssimazione successivi e sempre più definiti, costituendo un effettivo strumento di guida dell’ente. Il modello seguito, tipico delle metodologie di direzione per obiettivi, è quello della work breakdown structure, attraverso l’identificazione di distinti livelli di programmazione tra di loro strettamente correlati: i macro-obiettivi, gli obiettivi programmatici, specifici e gestionali. «[…] con il passaggio dal macro obiettivo all’obiettivo programmatico e successivamente allo specifico e infine al gestionale, si traduce l’indicazione strategica in scelte progettuali sempre più precise, sino ad arrivare al livello  degli obiettivi gestionali che sono veri e propri progetti che richiedono di essere sostenuti da risorse finanziarie, organizzative e di personale definite» (PRS – VII legislatura).
    Si combinano in questo approccio l’enfasi posta sull’esigenza di meglio esplicitare e declinare le linee di indirizzo ed i risultati da conseguire, con le altrettanto importanti esigenze di garantire al sistema flessibilità ed adattabilità, attraverso un aggiornamento annuale del PRS ed una gestione dinamica del quadro degli obiettivi più operativi, modificabile a fronte del delinearsi di nuove priorità od emergenze, piuttosto che al mutare o al venir meno di alcune condizioni attuative.
    Oltre che rappresentare uno strumento di più efficace governo dell’ente, il sistema generale di programmazione e controllo, ha costituito un tassello fondamentale nella diffusione della cultura della responsabilizzazione sui risultati e, alla fine, nel processo di più compiuto riconoscimento del ruolo e dell’autonomia dirigenziale. Altrettanto importante appare, sia sul piano concettuale che applicativo, il contributo fornito da tale sistema alla ricerca di una più diretta correlazione tra i meccanismi di allocazione delle risorse (finanziarie, umane e strumentali) ed i risultati da produrre, a fronte di una tradizione collegata al prevalere di logiche incrementali e di grande rigidità.
    Il governo e lo sviluppo del sistema di programmazione e controllo ha altresì condotto alla creazione di specifici presidi organizzativi (unità specialistiche dedicate) e alla crescita di nuove professionalità.
    Come solitamente si verifica per tutti i sistemi di gestione complessi, è per contro sempre sullo sfondo il rischio di burocratizzazione (ovvero di appesantimento delle fasi e dei processi di impiego, del  sistema di rilevazione, del sistema di rendicontazione) a discapito dell’efficacia e dell’effettivo utilizzo del sistema di programmazione e controllo ai fini di governo e decisionali. Da questo punto di vista è decisiva la qualità del sistema informativo di supporto, in grado o meno di garantire la fruibilità e tempestività dei dati utili e necessari.
    Anche al fine di scongiurare tali rischi, nell’ultimo periodo la Regione appare impegnata in un processo di affinamento e continuo miglioramento del sistema di programmazione e controllo che assume tra le linee di sviluppo principali:

• un’ulteriore sofisticazione del processo di definizione del quadro degli obiettivi annuali e dei correlati sistemi di misurazione e indicatori di verifica;
• la piena integrazione nel sistema generale di programmazione e controllo dell’insieme degli enti strumentali ed aziende controllate, in ragione del crescente rilievo assunto dalla scelte di affidamento a questi soggetti di parti qualificanti dell’attività;
• il miglioramento della fase di rendicontazione e rappresentazione dei risultati, anche nella prospettiva di aumentare il livello di accountability della Regione nei confronti delle principali categorie di portatori di interessi.

Non c’è dubbio che una organizzazione evoluta richieda un management forte e qualificato. Grandi investimenti sono stati fatti, in questa direzione, dalla Regione nell’ultimo decennio.
    Almeno tre linee di lavoro meritano di essere ricordate:

• innanzitutto un significativo rinnovamento della classe dirigente, attraverso la combinazione di nuove immissioni (anche di persone con esperienze e provenienze diversificate) ed ingenti esodi (per raggiunti limiti di età, risoluzione consensuale dei rapporti di lavoro, piuttosto che trasferimento ad altre amministrazione a seguito dei più recenti processi di decentramento);
• in secondo luogo il rilevante impegno sul piano formativo, attraverso una particolare enfasi posta sul rafforzamento delle competenze manageriali; testimonia il rilievo conferito al tema della riqualificazione delle competenze direzionali l’avvio della Scuola di Alta Amministrazione, che si è distinta per lo sviluppo di iniziative di alto livello, con metodologie innovative e, non da ultimo, apertura e respiro internazionale;
• in terzo luogo l’attenzione posta, attraverso varie iniziative (convention, gruppi integrati di lavoro, comunicazione interna, etc.), alla formazione di un gruppo dirigente coeso, in grado di sviluppare al tempo stesso relazioni collaborative, un crescente senso del ruolo e un’elevata identificazione nella missione e negli obiettivi di sviluppo dell’ente.

Anche su questo piano, quello che conta è la coerenza e continuità di investimento, nel passato e per il futuro. Lasciata definitivamente alle spalle la figura tradizionale del “burocrate” rispettoso e diligente garante della corretta applicazione di norme e regole definite, la stesso profilo “manageriale” degli anni Novanta, fortemente orientato al tema dell’efficienza e della gestione delle risorse, chiede già di essere rivisto a fronte di un ruolo in capo ai dirigenti sempre più legato alla messa a fuoco di idee e progetti innovativi e alla gestione delle relazioni con un quadro articolato di interlocutori.
    In tutte le fasi di grande cambiamento, incertezza ed instabilità, acquisiscono notoriamente crescente rilievo per lo sviluppo dell’organizzazione gli aspetti di ordine immateriale, quali la condivisione di visioni, valori ed obiettivi.
    Una classe dirigente responsabile e consapevole del proprio ruolo rappresenta quindi un intangible asset strategico e da valorizzare.
    Altrettanto importante è consolidare la struttura direzionale nel suo insieme, “allevando” le nuove generazioni e rafforzando le competenze e l’autonomia decisionale dei livelli intermedi (in questa direzione appare apprezzabile la recente attivazione della “Banca dei saperi” finalizzata alla gestione dinamica di tali nuove professionalità).
    Nell’insieme la formazione, sia quella rivolta ai dirigenti che a tutto il personale, ha investito e investe un’importanza fondamentale nell’organizzazione regionale per il passaggio ad un ruolo di governo.

L’impatto delle nuove tecnologie sulla modernizzazione e l’efficacia delle amministrazioni pubbliche è destinato ad assumere un rilievo crescente. Il tema dell’e-government, in particolare, è divenuto prioritario nell’agenda politica sia dell’Unione europea (si veda il Piano d’azione «e-Europe» 2005) che del governo nazionale (si veda il Piano «e-gov» del Ministro per l’innovazione e le tecnologie).
    La Regione Lombardia ha fin dalla seconda metà degli anni Novanta avviato importanti e innovative sperimentazioni collegate alla diffusione dell’ICT all’interno dell’ente e, più in generale, nel sistema pubblico regionale. Recentemente, la stessa Regione ha messo a punto un piano per la diffusione dell’informazione in Lombardia, identificando il ruolo delle nuove tecnologie al tempo stesso quale strumento per l’esercizio di una effettiva azione di governance, garanzia di partecipazione dei cittadini (e-democracy) e acceleratore del cambiamento, anche attraverso il sostegno all’azione in una logica di rete.
    Nell’ambito del “Piano per la diffusione della Società dell’informazione in Lombardia”, sono state in particolare individuate tre linee principali di azione:

• sistema della pubblica amministrazione (Regione, province, comuni e altre istituzioni pubbliche), finalizzata al presidio degli aspetti di relazione tra i diversi livelli di governo (“government-to-government”) e alla modernizzazione dei singoli enti (“government-to-employees”), attraverso progetti di sostegno all’infrastrutturazione, la promozione di forme di gestione associata dei servizi, lo sviluppo delle competenze;
• rapporto tra pubblica amministrazione e utenti, cittadini ed imprese (“government-to-citizen” e “government-to-business”), orientata a migliorare il livello di servizio ed il sistema di relazioni con i principali interlocutori delle amministrazioni pubbliche;
• servizi propri del mercato, orientata alla creazione di condizioni agevolanti l’utilizzo, da parte degli utenti, dei servizi che l’offerta presente sul mercato è in grado di garantire (per esempio attraverso lo sviluppo dei collegamenti in banda larga).

Costituiscono priorità del Piano di azione della Regione Lombardia: il garantire l’accesso a tutti i cittadini nella “Società dell’informazione”; la realizzazione della trasformazione digitale delle amministrazioni pubbliche; il rafforzamento del sistema formativo finalizzato sia alla creazione di professionalità specialistiche che ai processi di alfabetizzazione digitale; il sostegno all’evoluzione digitale dell’impresa.
    Il Piano è attualmente in fase di attuazione, attraverso lo sviluppo di numerosi specifici progetti lungo le linee sopra evidenziate.
    Nell’insieme l’approccio adottato dalla Regione Lombardia segna il passaggio, come evidenziato nel Piano stesso dal «concetto di e-government, inteso come l’insieme dei progetti che permettono alla pubblica amministrazione di mettere a disposizione del cittadino una comunicazione più trasparente e servizi più efficaci, […] a quello di e-governance, all’interno della quale sono ricomprese le azioni che l’intero sistema regionale (con le sue componenti economiche, sociali e politiche) deve mettere in campo per garantire una diffusione della Società dell’Informazione efficace e condivisa».

Coerente con la nuova prospettiva della governance appare anche la scelta della Regione Lombardia, attuata a partire dalla fine degli anni  Novanta, relativa alla creazione di sedi territoriali decentrate.
La mission di queste strutture è quella di agevolare il dialogo tra la Regione, gli enti locali e le diverse realtà rappresentative nel territorio, per condividere con le realtà locali linee di indirizzo e obiettivi di sviluppo individuati nel Programma regionale di sviluppo.
Nella complessità delle funzioni loro assegnate, le Sedi Territoriali sono ormai diventate dei punti di riferimento, sia per gli interlocutori esterni, sia per le stesse Direzioni Generali della Regione.
Le tappe che hanno portato all’attuale assetto organizzativo delle Sedi Territoriali affondano le loro radici nel processo di razionalizzazione della Regione, che si è sviluppato parallelamente all’attuazione della riforma della pubblica amministrazione e delle deleghe agli enti locali.
Il processo di trasformazione trae origine da una serie di riorganizzazioni che hanno coinvolto i diversi soggetti che operavano su scala provinciale e che, per il processo delle deleghe, hanno portato, come primo passo,  alla costituzione dei Servizi tecnico amministrativi provinciali (STAP): in questa realtà organizzativa più frammentata, operavano settori quali il genio civile, gli uffici di navigazione, gli sportelli di Spazio Regione ed una struttura il cui ambito specifico era riferito all’agricoltura.
Con la progressiva unificazione di questi servizi, si è rafforzata l’identità della Regione sul territorio: il coordinamento interfunzionale di tutte le presenze regionali a livello periferico ha permesso anche di offrire all’esterno dei prodotti e servizi più qualificati per il cittadino utente.
Dal 2002 gli STAP vengono rinominati Sedi Territoriali: la modifica non riguarda solo la denominazione, ma è sostanziale in ordine ai compiti e alle attività loro assegnate. Le Sedi Territoriali negli anni hanno, infatti, contribuito a sviluppare un sistema di rapporti sul territorio con province, comuni, autonomie funzionali, enti e associazioni, dando concreta attuazione all’indirizzo politico della Regione secondo gli obiettivi contenuti nel Programma regionale di sviluppo.
Il ruolo delle Sedi Territoriali si è progressivamente consolidato seguendo tre linee di azione:

• accompagnamento e monitoraggio delle deleghe attraverso: servizi di consulenza per gli enti delegati, azioni formative in loco in raccordo con le Direzioni Generali interessate, supporto tecnico- amministrativo;
• presidio delle quattro aree del PRS per una corretta ed efficace realizzazione delle politiche di Regione Lombardia sul territorio di competenza, mediante: il dialogo con i soggetti del territorio, la rilevazione e il monitoraggio dei fabbisogni, la proposta di indirizzi  condivisi dalle istituzioni attraverso la programmazione negoziata;
• sviluppo della comunicazione con il territorio, nei riguardi dei singoli cittadini e delle istituzioni, intesa come azione costante e continua di informazione sull’attività regionale riguardante scelte, opportunità, bandi e finanziamenti. La comunicazione diventa così l’anello fondamentale dell’azione regionale sul territorio, cogliendo i bisogni dell’utenza sia pubblica che privata.

Queste strutture della Regione sul territorio stanno anche diventando gli interlocutori primari della Regione Lombardia nei confronti degli enti locali e delle categorie  economiche e sociali sul tema della sicurezza, contribuendo a costruire una solida rete di rilevamento e di appoggio per l’individuazione e la risoluzione delle problematiche legate alla sicurezza nell’ambito sociale, del lavoro, dell’adeguatezza del contesto in cui si svolge la vita quotidiana dei singoli e delle loro famiglie.
Attualmente sono operative dieci Sedi Territoriali, con competenza sul territorio delle rispettive province, presso le quali sono distaccati oltre cinquecento dipendenti regionali.

Non da ultimo, di particolare rilievo nell’ultima fase della seconda legislatura appare l’investimento della Regione Lombardia sul piano della creazione di nuove sedi e della riqualificazione di edifici esistenti.
    Nell’ambito di un progetto integrato, si segnalano in particolare gli interventi relativi:

• alla creazione della nuova sede dell’ente;
• al restauro e alla valorizzazione della Villa Reale di Monza;
• al restauro del Palazzo Pirelli;
• al restauro e all’utilizzo, tramite affidamento in concessione, del Palazzo Bagatti Valsecchi.

In questa prospettiva la Regione Lombardia intende proporsi non solo quale ente di governo, ma come committente di “progetti di largo respiro” in campo architettonico, urbanistico, storico e culturale.    
    Di particolare importanza il progetto per la nuova sede, poiché oltre al rilievo che riveste all’interno dell’ente (volontà di dotarsi di spazi adeguati, da punto di vista logistico, impiantistico e telematico, che permettano  di superare criticità di carattere organizzativo e tecnico), si tratta di un insediamento di dimensioni rilevanti, che assume un significato più generale legato al contesto urbano nel quale si andrà ad inserire. In particolare la Regione con questa operazione diventa promotrice di un intervento di rifunzionalizzazione e riqualificazione urbanistica di un’area nel cuore della città di Milano, degradata e da decenni in stato di abbandono quale è l’area Garibaldi-Repubblica.
    Alla fine del 2002 la Regione Lombardia ha inoltre acquisito tra gli immobili di proprietà quota parte della Villa Reale di Monza e dei giardini di pertinenza già di proprietà del Comune di Milano. Nel corso del 2003 sono state definite le modalità per attuare gli obiettivi previsti nell’Accordo di programma sottoscritto nel maggio 2002 e relativo al «Recupero e valorizzazione della Villa Reale di Monza e dei giardini di pertinenza». In accordo con il Comune di Monza, comproprietario degli spazi della Villa e dei giardini, e la Soprintendenza si è deciso di procedere all’affidamento della progettazione mediante un concorso internazionale di architettura, attualmente in corso.
    Di particolare rilievo appare anche l’intervento di restauro del Palazzo Pirelli, a seguito dei danni provocati dal tragico incidente aereo dell’aprile 2002. Sono stati conclusi, come programmato, entro il mese di aprile 2004 i lavori di restauro delle facciate, che hanno restituito alla città di Milano ed ai cittadini lombardi il grattacielo così come era stato ideato dall’architetto Giò Ponti. Attualmente sono in dirittura di arrivo i lavori di ripristino funzionale interno del palazzo realizzati con obiettivi di conservazione e restauro che valorizzano al meglio la qualità progettuale originaria e i materiali in opera senza rinunciare ai requisiti di sicurezza, comfort, risparmio energetico e funzionalità    
    Infine, nel corso del 2003 si è proceduto alla gara per l’affidamento in concessione del Palazzo Bagatti Valsecchi, individuando il concessionario sia per l’utilizzo del palazzo, sia per il suo restauro (a spese e cura del concessionario stesso). Il conferimento della gestione del palazzo attraverso l’istituto della concessione ha permesso, oltre che di valorizzare questo importante edificio, di sperimentare una nuova metodologia di utilizzo del patrimonio artistico di proprietà della Regione.